Beelden van groepen in de samenleving en in organisaties

Hoe wordt er gedacht over verschillende groepen binnen organisaties en verschilt dit met de stereotypering in de samenleving?

Onderzoekers van de Universiteit Utrecht hebben een prachtige factsheet gemaakt over hun onderzoek naar stereotype beeldvorming bij verschillende groepen. Hierin is mooi weergegeven wat de overeenkomsten en verschillen zijn tussen meningen ten opzichte van groepen binnen de samenleving en binnen organisaties.

Show Don’t Tell: Diversity Dishonesty Harms Racial/Ethnic Minorities at Work

Organisaties willen vaak overbrengen dat zij divers en inclusief zijn, onder andere om meer etnische of culturele minderheden te werven. Het risico van een diversiteitsverklaring is dat de daadwerkelijke diversiteit in de organisatie niet aan de verwachtingen voldoet.

In vier studies werd gevonden dat twijfel aan de oprechtheid van het diversiteitsstreven, minderheden bezorgd maakt of ze bij de organisatie passen en of ze authentiek kunnen zijn. Echter, als er bewijs geleverd wordt van de diversiteit van de organisatie, dan is er geen twijfel aan de oprechtheid van het diversiteitsstreven. Dit heeft juist positieve effecten op de verwachting van minderheden dat ze erbij horen, authentiek kunnen zijn en goed kunnen presteren in de organisatie.

In plaats van alleen vertellen dat de werkplek divers en inclusief is, zouden organisaties ook moeten aantonen dat zij effectieve processen hebben om diversiteit te managen.

Research: U.S. Unemployment Rising Faster for Women and People of Color

Wanneer organisaties in tijden van crisis moeten inkrimpen heeft dit vaak (onbedoeld) een negatief effect op de diversiteit in de organisatie. Bijvoorbeeld omdat tijdelijke contracten en de kortste dienstverbanden er het eerst uit moeten. Of omdat bepaalde functies komen te vervallen waarin bijvoorbeeld veel vrouwen of medewerkers uit minderheidsgroepen werken. Onderzoek in de VS laat zien dat het verlies aan diversiteit versterkt wordt als ontslagbeslissingen geformaliseerd zijn en puur genomen worden op basis van de functie en het dienstverband van werknemers, terwijl dit niet het geval is wanneer ontslagbeslissingen gebaseerd worden op een meer individuele evaluatie van medewerkers.

Dit artikel van A. Kalev geeft een aantal tips om diversiteitsverlies te voorkomen wanneer een organisatie moet inkrimpen:

(1) Kijk bij het bepalen van wie er ontslagen wordt naar het functioneren en de beoordelingen van medewerkers, niet alleen naar de functie die zij bekleden. 
(2) Biedt medewerkers uit functies die komen te vervallen een andere functie aan op plekken in de organisatie waar versterking nodig is. 
(3) Bied omscholingsprogramma’s aan en leid medewerkers breed op zodat ze flexibel inzetbaar zijn. 
(4) Bied mogelijkheden voor vervroegd of deeltijdpensioen aan om zo meer ruimte te creëren om recent aangenomen personeel te behouden. 
(5) Snijd in salarissen en werkuren in plaats van in banen. 
(6) Behoud het diversiteitsteam/de diversiteitsmedewerker.

De (on)zin van anti-bias training

Zijn anti-bias trainingsprogramma een effectief middel om diversiteit en inclusie op het werk te bevorderen? En waar dient u rekening mee te houden wanneer u zo’n programma ontwikkelt?

De onderzoekers van de Universiteit Utrecht die betrokken zijn bij de Nederlandse InclusiviteitsMonitor schreven een handreiking over de (on)zin van anti-bias trainingsprogramma’s. Hierin vatten zij de laatste wetenschappelijke bevindingen samen en geven zij adviezen voor organisaties die zelf een anti-bias trainingsprogramma willen implementeren. De handreiking is ook te vinden in de Kennisbank van Instituut Gak.

The Impact of Organizational Diversity Policies on Minority Employees’ Leadership Self-Perceptions and Goals

Een werkomgeving waar verschillen expliciet benadrukt én gewaardeerd worden, helpt medewerkers uit minderheidsgroepen meer vertrouwen te hebben in hun leiderschaps­capaciteiten.

Seval Gündemir, John F. Dovidio, Astrid C. Homan en Carsten K. W. De Dreu

Being part of diversity: The effects of an all-inclusive multicultural diversity approach

Meerderheidsgroep expliciet benoemen als onderdeel van diversiteit leidt tot een sterker gevoel van inclusie en meer steun voor diversiteits en inclusiebeleid.

Wiebren S. Jansen, Sabine Otten en Karen I. van der Zee

Presumed fair: Ironic effects of organizational diversity structures

De aanwezigheid van diversiteits- en inclusiebeleid kan een illusie van eerlijke en gelijke behandeling veroorzaken. Medewerkers merken bestaande discriminatie minder snel op en reageren negatiever op iemand die discriminatie in de organisatie aankaart.

Cheryl R. Kaiser, Ines Jurcevic, Laura M. Brady, Brenda Major, Tessa L. Dover en Jenessa R. Shapiro

Best practices or best guesses? Assessing the efficacy of corporate affirmative action and diversity polices

Diversiteit in het management neemt het meest toe als een manager, comité, of werkgroep hiervoor verantwoordelijkheid krijgt toegewezen. Diversiteitstrainingen zijn het minst effectief.

Alexandr Kalev, Frank Dobbin en Erin Kelly

Successful female leaders empower women’s behavior in leadership tasks

Blootstelling aan vrouwelijke rolmodel/en doet prestatieverschil tussen mannen en vrouwen verdwijnen.

loana M. Latu, Marianne Schmid Mast, Joris Lammers en Dario Bombari

Ironic effects of antiprejudice messages: How motivational interventions can reduce prejudice

Mensen motiveren vooroordelen tegen te gaan door een sociale norm te benadrukken, kan tot méér vooroordelen leiden. Informeren en benadrukken dat het een eigen keuze is blijkt effectiever.

Lisa Legault, Jennifer N. Gutsell en Michael Inzlicht

Motivation for Education and Work in Young Muslim Women: The Importance of Value for Ingroup Domains

Respect voor belangrijke identiteitsaspecten helpt Islamitische vrouwen om werkmotivatie te behouden, en versterkt hun identificatie met de meerderheidsgroep.

Colette Van Laar, Belle Derks en Naomi Ellemers

Managing Nationality Diversity: The Interactive Effect of Leaders’ Cultural Intelligence and Task Interdependence

Bij het ontwikkelen van diversiteits- en inclusiebeleid, moeten de kenmerken van een taak, de leider én de diversiteit binnen het team gelijktijdig worden bekeken. In teams die onderling meer afhankelijk van elkaar zijn, spelen teamleiders een sleutelrol bij het diversiteitsmanagement. Leiders met een hogere ‘culturele intelligentie’ beschikken over de vaardigheden om teamprocessen adequaat te bevorderen en zo het diversiteitsklimaat en de prestaties van diverse, meer van elkaar afhankelijke teams te verbeteren.

Doris Rosenauer, Astrid C. Homan, Christiane A. L. Horstmeier en Sven C. Voelpel

How men can become better allies to women

Initiatieven om genderongelijkheid op de werkvloer tegen te gaan zijn vaak nog specifiek gericht op vrouwen. Denk bijvoorbeeld aan netwerkgroepen of mentorprogramma’s. Onderzoek laat echter zien dat het loont om mannen bewust te betrekken bij initiatieven om gendergelijkheid te bevorderen: 96% van de organisaties waar dit gebeurt ziet vooruitgang, tegenover slechts 30% van de organisaties waar dit niet gebeurt. Maar hoe pak je dit het beste aan? En welke valkuilen zijn er? Lees hier het artikel van Johnson & Smith in Harvard Business Review.

W. Brad Johnson & David G. Smith

Why Doesn’t Diversity Training Work?

Dit artikel beschrijft 5 redenen waarom diversiteitstrainingen vaak niet werken:

1. De trainingen zijn vaak te kort om gedragsverandering teweeg te kunnen brengen.

2. Diversiteitstrainingen kunnen onbedoeld juist stereotypen en vooroordelen activeren.

3. Het feit dat medewerkers in de organisatie een training gevolgd hebben kan leiden tot blind vertrouwen dat discriminatie of vooroordelen niet meer voorkomen in de organisatie.

4. Diversiteitstrainingen kunnen weerstand opwekken bij de meerderheidsgroep doordat zij zich buitengesloten voelen.

5. Verplichte trainingen roepen vaak weerstand op en zijn daarom niet effectief.

De auteurs beschrijven een aantal voorwaarden die van belang zijn om diversiteitstrainingen wél te laten werken. Om te beginnen is het belangrijk dat de training oefeningen bevat die gericht zijn op gedragsverandering. Daarnaast is het essentieel te benadrukken dat iedereen, dus ook de meerderheid onderdeel uitmaakt van diversiteit. Ook moeten medewerkers zelf kunnen beslissen of zij een training volgen.

Het meest belangrijk is dat werkgevers niet kunnen verwachten dat training op zichzelf vooroordelen vermindert. De sleutel is om diversiteitstraining te koppelen aan aanvullende maatregelen, zoals het betrekken van het management bij het oplossen van het probleem.

Frank Dobbin and Alexandra Kalev

Are Mixed-Gender Committees Less Biased Toward Female and Male Candidates? An Investigation of Competence-, Morality-, and Sociability-Related Terms in Performance Appraisal

Beoordelingscommissies waarin vrouwen en mannen gelijk vertegenwoordigd zijn vertonen minder vooroordelen dan commissies die bestaan uit alleen mannen of alleen vrouwen.

Volgens eerder onderzoek (Bagues & Esteve-Volart, 2010) bleek dat het slechts toevoegen van mannen of vrouwen aan een beoordelingscommissie weinig of zelfs tegengestelde effecten op gelijke beoordeling van mannen en vrouwen. Gemengde commissies zullen alleen voor een meer gelijke beoordeling zorgen als deze gebalanceerd zijn, dat wil zeggen waarin vrouwen en mannen gelijk vertegenwoordigd zijn. Bijvoorbeeld door één man en één vrouw in de commissie te laten plaatsnemen, zoals in het artikel van Prati et al. (2009).

Francesca Prati, Michela Menegatti, Silvia Moscatelli , Corine Stella Kana Kenfack, Sara Pireddu, Elisabetta Crocetti, Marco Giovanni Mariani, and Monica Rubini

Looking Beyond Our Similarities: How Perceived (In)visible Dissimilarity Relates to Feelings of Inclusion at Work

Diversiteit heeft te maken met zowel zichtbare kenmerken als onzichtbare kenmerken. Indien medewerkers zich zichtbaar anders voelen dan hun collega’s (surface-level dissimilarity), voelen zij zich anders dan hun collega’s in termen van waarneembare en gemakkelijk detecteerbare kenmerken. Dergelijke kenmerken kunnen bijvoorbeeld geslacht, leeftijd of etniciteit zijn. Indien medewerkers zich onzichtbaar anders voelen dan hun collega’s (deep-level dissimilarity), voelen zij zich anders dan hun collega’s in termen van niet direct waarneembare en dieperliggende kenmerken. Bij dergelijke kenmerken kan gedacht worden aan persoonlijkheidskenmerken, normen en waarden, opleidingsniveau, religie, overtuigingen of seksuele geaardheid.

Het huidige onderzoek is een uitbreiding van eerder onderzoek. Daar waar in eerder onderzoek enkel het effect van zichtbaar anders voelen dan andere collega’s op het gevoel van inclusie werd onderzocht (Jansen et al., 2017), werd er in het huidige onderzoek ook gekeken naar de ervaren inclusie door medewerkers die zich onzichtbaar anders voelen dan de meeste collega’s. Uit het huidige onderzoek blijkt dat medewerkers die zich onzichtbaar anders voelen dan de meeste collega’s minder inclusie ervaren dan medewerkers die zich niet anders dan hun collega’s voelen. Tevens blijkt uit het onderzoek dat de minder ervaren mate van inclusie door medewerkers die zich onzichtbaar anders voelen gemoeid gaat met negatieve werk gerelateerde uitkomsten, zoals een verminderede mate van werktevredenheid, meer werk gerelateerde stress en een grotere neiging om de baan op te zeggen.

Voor een organisatie is het dus relevant om de focus niet enkel te leggen op de zichtbare verschillen tussen medewerkers, maar ook zeker de onzichtbare verschillen in ogenschouw te nemen. De huidige studie kan een inspiratie zijn voor organisaties om een effectiever diversiteits- en inclusiebeleid te implementeren, om zodoende te streven naar een positief inclusiviteitsklimaat met een heersend gevoel van inclusie onder de medewerkers. Het gevoel van inclusie kan de negatieve effecten van het ‘anders voelen dan collega’s’ bufferen en de eerdergenoemde negatieve werk gerelateerde uitkomsten minimaliseren.

Onur Şahin, Jojanneke van der Toorn, Wiebren S. Jansen, Edwin J. Boezeman, Naomi Ellemers

Inclusion climate: A multilevel investigation of its antecedents and consequences

Identity-conscious programs (waarin de organisatie in haar HR-beslissingen expliciet kenbaar maakt de sociale groepsidentiteit van werknemers te erkennen en waarderen) genereren een inclusief werkklimaat en leiden tot meer geloof bij de medewerkers dat diversiteits-beloften worden nagekomen. Tevens heeft dit een positief effect op toewijding aan de organisatie van zowel minderheids- als meerderheidsgroepen.

Identity blind programs (waar dezelfde HR-procedures en besluitvormingsprocessen worden toegepast op elk individu zodat iedereen gelijke kansen heeft) daarentegen, hebben niet noodzakelijk een positief effect op een inclusief werkklimaat, en kunnen zelfs negatieve effecten hebben. Dit heeft gevolgen op het vertrouwen van de medewerkers in de mate waarin diversiteitsbeloften zullen worden nagekomen en op hun toewijding aan de organisatie.

Yiqiong Li, Sanjeewa Perera, Carol T. Kulik, and Isabel Metz

Working below and above the line: the research–practice gap in diversity management

Er is een grote kloof tussen de wetenschap en de praktijk als het gaat om diversiteitsmanagement. Volgens dit artikel komt dit doordat in het wetenschappelijke onderzoek er te veel focus wordt gelegd op werknemers als bron van informatie over diversiteitsmanagement, ook wel onder-de-lijn onderzoek genoemd. Echter, het is van belang ook boven-de-lijn onderzoek te doen, waarbij HR-professionals en het management gebruikt wordt als bron van informatie. Op deze manier kom je veel meer te weten over aan wat voor informatie deze professionals nog behoefte hebben en hoe je hierin kan voorzien als wetenschapper. Uiteindelijk zal dit leiden tot een vruchtbare kennisuitwisseling en samenwerking tussen wetenschappers en praktijkmensen.

Carol T. Kulik

Breadwinner bonus and caregiver penalty in workplace rewards for men and women

Er zijn heersende aannames over familierollen van mannen en vrouwen. Vaders worden gezien als de primaire kostwinners binnen het gezin en de vrouwen als de primaire verzorgers. Deze opvattingen over familierollen leiden tot arbeidsdiscriminatie. Van moeders, de primaire verzorgers, wordt er aangenomen dat zij meer toegewijd zijn aan deze taak dan aan hun werk. Om deze reden worden moeders minder snel aangenomen, krijgen zij een minder hoog salaris en minder kansen om te ontwikkelen in hun leiderschapskwaliteiten dan vrouwen zonder kinderen of mannen. Dit wordt ook wel de motherhood/caregiver penalty genoemd.

De aanname dat vaders de kostwinners zijn binnen het gezin, gaat gepaard met het idee dat zij een hogere werktoewijding hebben. Dit zorgt ervoor dat vaders sneller worden aangenomen, een hoger salaris krijgen en meer kansen krijgen om hun leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen dan mannen zonder kinderen. Dit wordt de fatherhood/breadwinner bonusgenoemd.

De breadwinner bonus kan echter ook van toepassing zijn op moeders. Wanneer er expliciet wordt gecommuniceerd dat een moeder de kostwinner is (wat dus tegenstrijdig is aan de aanname dat vrouwen de primaire verzorgers zijn), dan verdwijnen de resultaten van de arbeidsdiscriminatie. Moeders krijgen dan namelijk meer salaris en kansen om hun leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen dan andere moeders of vrouwen zonder kinderen, en evenveel als vaders. Het expliciet benoemen van vaders als primaire verzorgers binnen het gezien, heeft echter geen motherhood/caregiver penalty tot gevolg.

Julia B. Bear en Peter Glick

Leading Diversity: Towars a Theory of Functional Leadership in Diverse Teams

Als leider van een divers team moet je je leiderschapsstijl (persoons- of taakgericht) kunnen aanpassen aan het dominante groepsproces (intergroepsbias of informatie-uitwisseling).

Astrid C. Homan, Seval Gündemir, Claudia Buengeler en Gerben A. van Kleef

Leading Diversity: Towars a Theory of Functional Leadership in Diverse Teams

Als leider van een divers team moet je je leiderschapsstijl (persoons- of taakgericht) kunnen aanpassen aan het dominante groepsproces (intergroepsbias of informatie-uitwisseling).

Astrid C. Homan, Seval Gündemir, Claudia Buengeler en Gerben A. van Kleef

The Role of Inclusive Leadership in Supporting an Inclusive Climate in Diverse Public Sector Teams

In teams die zich kenmerken door een hoge mate van etnisch-culturele diversiteit heerst er vaak een laag inclusiviteitsklimaat. Dit komt doordat medewerkers geneigd zijn te zoeken naar gelijkenissen met anderen en daardoor mensen die op hen lijken te categoriseren als de ‘in-group’. Daarentegen worden diegenen die anders zijn, bijvoorbeeld op het gebied van etnisch-culturele achtergrond, gecategoriseerd als ‘out-group’. Deze categorisering leidt ertoe dat leden van de in- en outgroup niet vruchtbaar met elkaar samen kunnen werken en kunnen discussiëren. Er vind geen uitwisseling plaats van de unieke perspectieven en ideeën tussen medewerkers van verschillende etnisch-culturele achtergronden. Uiteindelijk leidt dit tot een laag inclusief klimaat binnen deze teams. Dit houdt in dat…

…verschillen tussen teamleden niet gewaardeerd worden en teamleden niet het gevoel hebben zichzelf te kunnen zijn. Medewerkers voelen zich niet vrij om hun unieke ideeën, unieke perspectieven en unieke identiteiten te kunnen delen en uiten.

… medewerkers niet het gevoel hebben bij de groep te horen en dat de unieke bijdragen van de verschillende teamleden niet allemaal worden gehoord en gewaardeerd.

Bovenstaande negatieve effecten van etnisch-culturele diversiteit op het inclusief klimaat worden verminderd door inclusief leiderschap. Dit gebeurt op twee manieren:

1. Het zorgt ervoor dat medewerkers het gevoel hebben zichzelf te zijn, en hun unieke ideeën en perspectieven kunnen delen. Verschillende meningen en ideeën worden gewaardeerd en ieder individu wordt aangemoedigd zichzelf te zijn.

2. Het zorgt ervoor dat medewerkers het gevoel hebben bij de groep te horen. Er wordt gestreefd naar een omgeving waarin iedereen als in-group wordt behandeld, i.p.v. als de out-group. Inclusieve leiders hebben een belangrijke rol in het motiveren en faciliteren van samenwerking tussen diverse teamleden en uitwisseling van unieke denkbeelden, wat ervoor zorgt dat iedereen het gevoel heeft erbij te horen en onderdeel te zijn van de groep.

Tanachia Ashikali, Sandra Groeneveld en Ben Kuipers

Men Should Be Competent, Women Should Have it All: Multiple Criteria in the Evaluation of Female Job Candidates

Vrouwelijke sollicitanten worden langs meerdere criteria beoordeeld dan mannelijke sollicitanten. Daar waar de keuze om een mannelijke kandidaat aan te nemen voor de baan, of om het contract van een mannelijke werknemer te verlengen, voornamelijk gemaakt worden op basis van hun competentieniveau, worden deze beslissingen voor vrouwelijke kandidaten gemaakt op basis van zowel competentie, als op moraliteit en sociabiliteit.

Doordat vrouwelijke kandidaten op meerdere criteria worden beoordeeld, moeten zij ook aan meer eisen voldoen dan de mannelijke kandidaten. De beslissing om een man wel of niet aan te nemen wordt gemaakt op grond van zijn competentieniveau. Echter, de vrouw moet naast de eis met betrekking tot het competentieniveau, ook voldoen aan de eisen met betrekking tot moraliteit en sociabiliteit.

Naast het feit dat vrouwen langs meerdere criteria worden beoordeeld dan mannen, wordt het eindoordeel vaak gemaakt op het criterium waarop zij het laagst scoren. Dit houdt bijvoorbeeld in dat wanneer een vrouw hoog scoort op competentie, maar laag op moraliteit, dat laatstgenoemde als doorslaggevend wordt gezien in de eindbeoordeling.

Silvia Moscatelli, Michela Menegatti, Naomi Ellemers, Marco Giovanni Mariani en Monica Rubini

The symbolic value of ethnic spaces

Binnen sommige onderwijsinstellingen worden studielandschappen (studie- en ontmoetingsruimtes) specifiek voor studenten uit ondervertegenwoordigde groepen beschikbaar gesteld. De beschikbaarheid van deze landschappen geeft studenten uit ondervertegenwoordigde groepen onder andere een sterker gevoel van erbij horen.

In dit onderzoek lazen studenten uit ondervertegenwoordigde groepen en uit de meerderheidsgroep een tekst over het besluit, de komst of de bouw van studielandschappen voor ondervertegenwoordigde studenten op hun universiteit. Na het lezen van de tekst ervoeren studenten uit ondervertegenwoordigde groepen een sterker gevoel van erbij horen, waardering en van steun. Bovendien vonden zij het belangrijker om hun best te doen op de onderwijsinstelling. Studenten uit de meerderheidsgroepdaarentegen ervoeren na het lezen van de tekst een minder sterk gevoel van erbij horen en steun en voelden zich minder betrokken bij de onderwijsinstelling.

Teri A. Kirby, Joshua A. Tabak, Maria Ilac, Sapna Cheryan

Feeling authentic serves as a buffer against rejection

In vijf onderzoeken is aangetoond dat een gevoel van zijn wie je bent (authenticiteit) kan helpen om je minder buitengesloten te voelen door een groep mensen (sociale uitsluiting). Dat wil zeggen, als mensen zichzelf authentiek voelen, ervaren zij een situatie waarin zij door een groep worden buitengesloten minder als een bedreiging. 

Interventies die gevoelens van authenticiteit vergroten zouden daarom de negatieve gevolgen van sociale uitsluiting (o.a. mentale en fysieke problemen) kunnen verminderen. Deze interventies zouden bijvoorbeeld toegepast kunnen worden bij sociale uitsluiting op de werkvloer.

Francesca Gino, Maryam Kouchaki